近年来，兖矿集团以“建设主业突出、核心竞争力强、具有国际化水平的大型企业集团”为目标，加快了对外战略资源开发和产业结构调整步伐，大力培育煤炭、煤化工、煤电铝支柱产业，初步形成三大产业链和产业群，实现了经济持续快速发展。
　   该集团为什么可以取得如此快速的发展呢？这得益于他们确立了“以人为本，人才强企”的战略，紧紧抓住了培育、评价、激励3个环节，调动了各类人才的积极性和创造性，为企业科学发展、和谐发展、有效发展、可持续发展提供了智力支持。　　　　
加强人才培育机制
       ——实施高层次人才培养工程。一是实施“走出去”的战略。该集团组织中高层管理人员到清华、复旦等高校脱产学习，使110名领导干部取得了博士、硕士学位；二是实施“请进来”的战略。在聘请南开大学、中国矿业大学等院校的专家教授到公司授课的同时，该集团还与南开大学联合举办兖矿EMBA班，使37名同志获得高级工商管理硕士学位；三是实施培养内部“泰山学者”的战略。“十五”以来，该集团通过出国培训、举办国际职业经理高级培训班等形式，已培养高层管理人员1190人。
      ——加快培养专业技术人才。该集团一是提升现有专业技术人才的素质，不仅定期举办采煤技术新工艺、矿压与支护等培训班，还经常聘请专家来集团讲课。二是开展“订单式”培养。该集团与山东科技大学合作，签订了订单培养协议，加快了培养紧缺专业技术人才的步伐。三是通过到科研院所招聘、项目合作等形式，培养了煤化工、煤电铝等专业的急需人才。
       ——强化基层业务骨干培训。该集团研究制定了《关于加强和改进区队班组建设的指导意见》，选用中国职工教育和职业培训协会编写的《企业班组长培训教程》为培训教材，精选提炼了与区队、班组建设等7方面内容作为培训重点，确保了培训质量和培训效果。
      —— 着力培养高技能人才。一是开展创建学习型组织、争做知识型职工活动，努力培育学习型、智慧型、知识创新型职工队伍。二是开展岗位练兵和技术比武活动，努力培育技术明星、岗位能手和安全标兵。三是开展职业技能鉴定工作，使8832人获得了山东省高级工、中级工职业资格证书。
创新人才评价机制
       ——实行管理人才责任目标考核机制。该集团与各基层单位签订了年度目标责任书，各单位主要负责人按照责任书要求，与班子副职签订岗位工作目标责任书，层层落实目标责任。通过考核目标责任制完成情况和单位民主测评、上层考核、单位互评，对公司中层领导班子和管理人员进行年度考核，并根据结果评选“四好班子”，兑现年薪。对考核优秀等级的领导干部，该集团不仅提高了他们的年终奖励，而且将其纳入后备干部范围进行重点培养。
      ——创新专业技术职务评聘机制。该集团创新完善了企业专业技术职务聘任制度，实行了专业技术人员竞争上岗制度，破除了专业技术职务终身制，实现了专业技术职务能高能低、优胜劣汰的目标。同时，该集团在岗位工资制中设立了专业技术系列，突出了技术要素在分配中的地位，拓宽了技术人员发展通道。
      ——实行技能人才职业资格证书制度。该集团于1998年成立了职业技能鉴定站，按照“统筹规划，合理布局，稳步发展，巩固提高，适当鉴定”的原则，完善了规章制度和工作程序，加大了软硬件设施的建设，组织编制了51个工种的培训教材，购置了专用鉴定设备几十台（套）。　
创新人才分配机制
       ——推行岗位绩效工资制。遵循“建立工资正常增长机制，合理拉开收入分配差距”的指导思想，该集团不断深化分配制度改革，推行了以岗位工资为主的基本工资制度。岗位工资以岗位评价结果确定岗级，体现了岗位基本价值，保证了工资分配的内部公平性；参照劳动力市场价位，确定了岗位工资标准和岗级分配关系，使工资分配逐步与劳动力市场的价位接轨，体现了外部公平性；报酬与绩效考核结果挂钩，强化了工资分配激励功能；职工工资与企业效益、岗位业绩捆绑在一起，使职工和企业形成了利益共同体，调动了职工的工作积极性。
      ——实行特人特薪工资制。对引进的特殊人才和紧缺人才，该集团建立了薪金特区，在平等的基础上进行协商，签订协议，明确双方的权利、义务和工作目标，依据知识的社会价值和研发人才的市场工资价位等确定待遇，受到了特殊人才和紧缺人才的赞扬。
       ——实行优秀技术技能人才津贴制度。该集团坚持3年举办一次职工岗位技能比武大会，两年开展一次优秀技术技能人才评选，对技术技能突出者给予重奖。同时，该集团还对从事基础工作、关键岗位和艰苦行业的技术人员实行倾斜分配政策。
      ——实行高技能人才津贴制度。该集团对获得高级职业资格证书的人员晋升一至二档技能工资；对在岗聘任的高级技师、技师每人每月发放150元、100元特殊津贴。同时，该集团还对取得职业技能三级（高级工）职业资格证书的在岗人员每人每月发放50元津贴。
      ——重奖做出突出贡献的科技人才。该集团坚持每两年召开一次科技大会，隆重表彰自主研制的科技成果，最高奖金达30万元。
      兖矿集团在人才队伍建设中，不仅重视人才工作机制的创新，还大力倡导“创新、贡献、忠诚、协作”的企业价值观，坚持“事业留人、感情留人、待遇留人”的原则，在企业内部形成了尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好环境，为各类人才发挥聪明才智创造了机会，促进了企业的快速发展。

短  评
人才管理应形成一条“龙”
□ 姜焕琴

　   人才，这个词语对任何企业来说都不陌生，因为人才是每个企业都渴望得到的，人才培养是每个企业都在做的。虽然每个企业都十分重视人才的培养，但结果却截然相反：有些企业精心培养的人才留了下来，促进了企业的发展；有些企业培养的人才转眼间去了别的单位，可谓是赔了夫人又折兵！
　    这样的现象十分普遍，对此，企业应该有所反思。企业是一个市场主体，追求经济效益是它的最终目标。对员工进行培训是一种智力投资，最终也是为了获取更高额的利润。现在企业普遍存在的人才流失现象是企业最不愿意看到但也不得不面对的问题。我们不否认在市场经济时代的今天，人才的流动是一种正常的现象，但是这种流动应该是有一定限度的流动，应该是一种良性的循环，而不应该是时刻都发生的事情，也不应该影响企业的发展。如果一个企业人员频繁更替影响了企业的发展，那就说明这个企业的机制出现了问题，说明这个企业的发展策略应该有所调整了。
　　其实，人才的培养只是企业需要做的第一步，也是最基础的工作。而如何留住人才、如何让人才为企业发展出谋划策则是企业需要用心思考的事情。通常情况下，一些业务能力比其他普通员工强的人，能为企业的发展做出更大的贡献，也正是因为这个原因，他们渴望得到更多的认可，渴望从企业得到更多的报酬，因为只有这样他们才会感觉到被尊重，他们的内心世界才有满足的感觉，他们才愿意长期为企业的发展贡献自己的力量。但是现在很多企业虽然高喊重视人才，人才是他们最宝贵的财富，但在实际行动中，却对人才缺乏关心，甚至不闻不问，没有任何的奖励措施，为企业发展做出突出贡献的骨干和普通员工在待遇等方面没有丝毫差别，严重挫伤了一些人的工作积极性，造成了人才的频繁流动，最终给企业带来了不可估量的损失。
　   因此，笔者认为引进人才、培养人才只是企业需要做的第一步，更重要的是如何留住人才，让其为己所用，以促进企业的快速发展。兖矿集团的做法就是一个成功的范例。该集团确立了“以人为本，人才强企”的战略，紧紧抓住培育、评价、激励这3个环节，调动了各类人才的积极性和创造性，为企业的发展提供了重要的智力支持。培育人才，是拥有人才的前提；评价人才，是对人才的考核；奖励措施，是对人才的认可。兖矿集团在经营人才的过程中，形成了一条龙式的管理，不仅为自己引进培养了人才，而且对人才给予了及时的评定，最终用不同的奖励措施给予了人才合理的认可。这一条龙式的管理是兖矿集团留住人才的关键所在，也是兖矿集团不断发展壮大的奥秘所在，但愿其他企业也可以从中获得一些启发，最终走出自己独特的人才管理之路。