编者按
　　一个长期以来挣扎在巨额亏损泥潭中无力自拔的百年老矿，一个被国家列入煤炭行业整体关闭破产对象的“老、大、难”企业，现在不仅奇迹般地“复活”了，而且开始全面迈入了振兴阶段，充满了生机与活力。
　　这个企业就是已有109年开采历史的河南焦作煤业（集团）有限责任公司。
　　报废矿多、人员多、包袱重以及随之带来的企业经营难、调整难、发展难、改革难、稳定难等问题，是国有老企业的通病，也是各级政府及企业亟待破解的命题。焦煤集团为什么能成功破解这一命题，并在短短几年时间内发生脱胎换骨的变化呢？
　　思维决定思路，思路决定出路。焦煤集团之所以能够成功破解这一命题，最关键的是分合管理思想理念的确立及实施。

置之死地而后生
　　焦煤集团是2000年初由焦作矿务局改制而来的，计划经济体制的烙印无处不在。在从计划经济向市场经济艰难转型的过程中，深层次矛盾日益凸显，集中体现在“老、多、大、难”上：老体制、老思想、老观念、老矿、老设备、老产品；报废矿井多、富余人员多、历史包袱多、重组单位多、困难群体多；历史贡献大、职工队伍大、企业摊子大、管理费用大，这些因素又造成了企业经营难、调整难、发展难、改革难、稳定难。
　　1998年底，该公司跌入历史最低谷：5万名职工，10多个亿的债务负担，煤炭销售困难，货款拖欠严重，效益大幅滑坡。因欠缴税金，税务局查封账号；因拖欠电费，供电局拉闸限电；因工资待遇不到位，群体上访事件时有发生。1999年亏损1.8亿元，企业被国家列入煤炭行业整体关闭破产对象，许多人把其比作遭遇冰山撞击的“泰坦尼克号”即将沉没。
　　数万人的企业整体破产，必须慎之又慎。河南省政府组织工作组对焦煤破产进行专题调研后认为，企业生存确实很难，如果没有国家每年以数千万、上亿元亏损补贴的一再输血，早就被市场经济的大潮淹没了。但是又不宜整体破产，5万多职工，近3万离退休人员，近6000户病亡遗属，一旦企业破产，各种矛盾会集中体现，稳定问题一触即发。最后，河南省调研组得出的结论是：焦煤集团不能实施“安乐死”，即使破产也应“分步实施，确保稳定”。
　　活又活不下去，死又死不了。面对这块烫手山芋，分合管理理念开始在焦煤集团的决策层中萌生。2000年初，他们抓住建立现代企业制度的契机，坚持“有进有退，有所为有所不为”的原则，对管理体制和运行机制进行了彻底的“大手术”，首先寻找切入点，抢抓国家关闭衰老矿山的政策机遇，坚定实施“四分”，指导思想上分而治之，操作上分类指导，在分的力度上直至分立门户，目的是分路突围。在“分”的同时又兼顾“合”，做到分合有度、分合有序、分合相辅、分合相促，强调改革要循序渐进，以人为本，讲究方法、策略。

分合管理似“神力”
　　“以国有老企业和谐发展为目标的分合管理，坚持的是‘宜分则分、宜合则合、分中有合、合中有分、分合有度’的原则，着眼于管理效能的最大化，运用‘分’、‘合’两种手段，对企业人、财、物进行有效的控制。”作为分合管理模式倡导者的焦煤集团董事长杜工会说，“分的核心是‘明确责任，激发活力’，通过分来激发组织活力，逼出一条生路。合的核心是‘凝聚人心，形成合力’，通过合来调动一切力量，优化配置资源。”
　　正确的理论一旦付诸实践，产生的动力和能量就是无限的。分合管理思想的确立对焦煤集团来说无疑是一场革命，并由此催生和引发了一系列的变革。他们在分合管理理论的指导下对战略进行了变革，确立了“两来一去”的整体工作思路，即：抓住机遇，落实好大政策，先保存下来；强力推进改革，分路突围，想法冲出去；确立主攻方向，寻找新的经济增长点，使企业发展起来。同时，明确“三步走“战略，将2000年到2010年公司的发展划分为脱贫解困、战略转折、企业振兴3个阶段，到2010年实现税收10亿元，销售收入100亿元，煤炭产量1000万吨。在此基础上，又确立了发展煤电主业、增强竞争意识，发展循环经济、增强责任意识的“两发展两增强”产业发展战略，积极构建支柱产业、支撑产业、支持产业的“三支”产业框架，对煤炭电力支柱产业，优先考虑，发挥优势；对建冶化机支撑产业实施技改、升级上档；对商贸服务支持产业，乘势而上，扩容增效，并进一步明确了“两改”（改革、改制）、“两营”（生产经营、资本运营）重点工作。
　　大的战略和发展方向明确以后，该公司又开始以分合管理来深化改革改制，围绕产权制度这个中心，坚持矿井关闭破产与企业重组相结合、产权改革与主辅分离相结合、结构调整与做强主业相结合的原则，选择破、退、参、剥、分5种模式推进改革改制，激发组织活力。对扭亏无望、资源枯竭的矿井实施政策性关闭破产；对部分经营比较困难的多种经营企业实行整体改制，使国有资产全部或大部分退出，以新机制促进新发展；对部分单位采取职工参股形式，进行股份制和股份合作制改造，激活企业内部机制；对企业承担的学校、公安、社区等社会职能，实行单独核算的划块管理，与原企业逐步脱钩。同时，按照分合管理思想，他们科学划分主业与辅业，实施主辅分离、分灶吃饭。这5种改制模式的结果合在一起，带动了煤电主业及非煤产业体制的变革，不仅在产权制度上迈出了实质性的一步，更重要的是带来了观念与机制的转变，共同推进了企业现代企业制度、法人治理结构的完善，极大增强了企业的活力和动力。
　　不仅如此，该公司还以分合管理来指导内部机制创新，以建立适应市场机制的内部管理机制为目标，建立了“认定”和“认可”的“双认”考核的业绩管控制度，对完成“认可”“认定”指标的，分别给予不同政策；完善了“水闸墙”式的资金管控管理模式，彻底阻断资金的无效流动，提高资金使用效率，使有限的资金向有效益的地方流动；构建了统一合同、统一计划、统一调运、统一价格、统一结算为内容的“五统一”营销管控，不仅解决了煤炭销售无序、混乱的状态，还扩大了销售市场；建立了集团公司对子分公司实行“算、发工资”制、子分公司对个人实行岗效工资制、对子分公司经营者实行年薪制、对机关处室及其他人员实行重大贡献奖励制的“四制”薪酬激励管控模式；完善了“分合有度”的层级管控，在生产经营中，进一步明确各级管理者的权力与责任，责任上分，目标上合。

百年老矿焕新颜
　　分合管理是焦煤集团改制以来对管理实践的总结和提升。几年来，该公司在坚持“分”的同时，无时不在做“合”的工作。分合管理实施6年来，该公司发生了巨大的变化，企业经济实力明显增强，以2006年与改制时的1999年相比，销售收入由10.8亿元提高到46亿元，增长325%；人均收入由5900元提高到19212元，增长225%；上缴税费由0.79亿元提高到4.07亿元，增长415%；净资产总额由6.9亿元提高到27亿元，增长291%。更重要的是，该集团公司辅业全部改制完成，改制后的单位走上了自我发展的道路，企业以每年的盈利弥补了长期遗留下来的六七亿元的历史潜亏与欠账，积蓄了新的发展力量。
　　对焦煤来说，分合管理犹如“神力”一样，助推着企业的快速发展。按照“三步走”战略，2003年，该公司实现了脱贫解困，使一个濒临整体破产的企业起死回生；2004年，开始实施战略转折，使一个困难重重的老国企步入良性发展轨道；2006年，又迈入了全面振兴阶段，使一个历经风雨的百年老矿充满生机与活力。
　　“审视焦煤集团前进的轨迹，数字变化的背后是百年老企业管理创新的嬗变。分合管理，不仅使一个濒临破产的企业重新站了起来，更重要的是平稳实现了管理体制转型，形成了适应市场竞争要求的和谐发展内生机制。”焦煤集团董事长杜工会感触颇深地说，“动在效力，适在传承，行在细心，活在找点，成在平衡，焦煤集团分合管理促和谐发展的实践给我们以很多的启示，也再次证明了管理创新对促进老企业和谐发展的重要性和必要性。”